来自 运输物流 2019-10-23 04:10 的文章
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乐白家:行业洗牌、竞争加剧…中小型物流专线究竟该如何破局?

2018风云再起,对于物流企业来说,是挑战的一年,也是更加艰辛的一年。随着资本近些年大力投入,加快了行业的洗牌及新兴模式的出现。目前国内传统物流企业,普遍面临着人才流失、人力及场地成本增加、揽货价格走低、市场占有率降低等挑战。同时,由于专线准入门槛不高,业务差异性小,导致行业之间的无序竞争愈演愈烈,更使利润空间被进一步挤压,寻求转型升级的出路成为专线物流企业的当务之急。

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5、提升运营能力:物流企业的运营能力强弱,直接影响企业的发展。运力浪费及不合理配载,将会造成隐形的成本损失。能否根据货量多少,及时用合适的车型进行调配?能否保证当日揽收件及时发车?能否做到对于不同产品的先后装载顺序加以区分?建议运用物通北斗/gps车辆网智能管控平台,通过对车辆的智能化管控,使管车、调车、控车轻松完成,降低车辆运营成本,提升车辆运营效率。

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现在市场变化很快,客户的需求呈现多样性、个性化的趋势,竞争呈现白热化失控之态,很多小微物流企业的问题也较为复杂。这需要经营者透过现象看本质,找到最根源的问题,然后结合市场趋势变化对症下药,千万不能盲目冲动行事。

以德邦为例,其公路快运的零担业务根据时效不同,主要分为精准卡航/城运(精准卡航为长途运输产品,精准城运为城际短途运输产品)、精准汽运业务。为了强化高端品牌建设,保障服务,德邦加大卡航、城运业务投入以及宣传力度等措施,促进了高端产品收入占比维持相对较高水平。

专线公司运营面临行业痛点?

成本与时效间的矛盾

1、找准产品定位:在现有产品的基础上进行细分升级,根据客户群体对于价格、时效、服务的不同需求,设立不同的产品。例如,推出时效升级产品以间接提升价格,满足对于时效有需求的客户。推出普货低价产品,对于时效不敏感的客户群体,提供较低的价格产品。

由此可以看出,“货量是快运的衣食父母”,在部分货源不充足的地方,装载量是难以达到盈利比例的。如此背景下,德邦的措施是整合,但有不少业内人士认为其所谓的整合就是对网点、路线的撤销。德邦这样的大企业尚是如此,那么其他的快运企业又该如何平衡时效与成本呢?

4、行业竞争激烈,挤压利润空间:专线企业门槛不高,导致市场同质化严重,在货主面前没有话语权。

观点五:加强标准化建设

3、账期长,资金压力大:专线企业客户以三方和制造企业为主,账期较快运企业更长,押款严重。由此导致专线企业资金周转困难,资金压力严重制约了发展。

增强揽货能力,制定标准

中小型物流专线该如何破局?

观点一:主动向市场“开源”

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乐白家,德邦通过细分市场来扩展自己的客户群体,并保持业务量的稳步增长。尽管如此,德邦也无法保持全网点盈利,因此截止2017年9月,德邦网点较2016年减少了77个,主要是根据货量情况对营业部分布进行优化,对于部分货量较少的营业部进行了整合。

2、成本压力大,压缩空间较小:1)营销、物料、其他占比很低,基本无压缩空间;2)场地成本是沉没成本,承载范围内,依赖货量变化;3)单位人力成本上涨趋势不可逆,人数因素依赖货量摊薄;4)干线运输成本压缩空间小,稳定货量可以压缩部分空间;5)接送货空间较大,但依赖货量支撑。6)财务报表不清晰,隐形成本不明确。

观点二:积极在内部“节流”

2、拓展揽货来源:“开源节流”是解决成本压力大两个方向,在成本压缩空间较小的前提下,拓展客户来源至关重要,而在城市不断外迁的前提下,网络渠道成为增加货量的最佳渠道,通过中国等专业的一站式物流服务平台,将网点线路发布在网站上,能有效增加货源数量。

对于任何一家企业而言,优先考虑成本无可厚非。而这应用到快运企业,就需要保证运营的每条线路上的每趟车厢的装载率都到达一定的比例,至少平均达到一定的比例。在一些货量充足的发达地区,如京津冀、长三角、珠三角等,实现高装载率并不难,但在一些欠发达地区往往会出现货量不足的现象。若难以达到企业限定的装载率,那么这条路线的运营将提高企业的成本。

6、差异化服务:物流市场的激烈竞争,运费的利润空间越来越小。面对运费无利可图的情况下,可以通过送货、上楼、安装、预约、打木架、专车直送、代收货款等,并将其做成标准化的产品,以寻求与其它物流企业的差异化经营,为客户提供增值服务。而差异化的服务,将成为企业新的利润增长点。

公路快运:零担的高端品种

1、高利润货源减少,揽货难度加大:在快递、快运出现前,专线的货源结构非常复杂,有小到1公斤内的快递,也有大到项目的整车货。网络化的快递、快运出现后,切走了顶层的小票高价值货物。货源结构恶化,导致很多运营能力不强的专线开始被挤出市场。

往大转场去集货以及整合社会运力,这两种方式都是从收入端的角度出发,企业采取市场策略来提高车辆装载量,这其中最重要的就是加强揽货能力。但也不乏有企业从成本端的角度来思考问题,对网点、路线等进行重新评估,主要以调整、撤销、整合为手段。这就是为何一些网点被撤销的原因,利润不足以支撑起其运营的成本。因此,在“开源”的基础上,有必要从内部开始“节流”。

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12月22日,德邦物流终于从证监会拿到了去上交所发行股票的批文。如果没有意外情况,德邦即将登陆A股。作为国内一大公路零担运输企业,德邦一直以来保持着公路快运领域的领先优势,建立了覆盖全国范围的运输网络。德邦此次获得批文,再一次将行业的目光聚焦到公路货运上,尤其是快运的发展。

4、提升运营管理:如果在同等情况下,企业的成本低于对手,这将成为企业的核心竞争力。只有努力提升管理,才能提升信息的传播效率;培养团队合作,减少浪费、消除内耗、控制风险。企业内部成本作为基础支撑,将间接影响企业许多决策。关于提升管理的方法,建议运用WTMS物流管理系统、轻松实现企业内部管理及客户订单管理。

观点四:网络化经营的驱动机制

3、重视品牌宣传:在当下的同质化竞争时代,只有不断通过各种方式,宣传公司品牌被客户认识,才能占领客户的心智,从而产生品牌溢价能力。品牌经营绝不是做个logo、刷车身广告、装修下办公室等,而是一个系统渐进的工程。从创立品牌开始,企业的每一个行为,都与品牌的创建有关。同时,还要注重品牌推广,通过中国线上网络宣传,线下口碑积累,成为客户口中的“品牌专线”,这也是吸引客户,货量自然增加的隐形因素。

第二种是通过社会运力在当地集货。这一方式对于开放当地市场值得肯定,而且成本也会偏低,但服务难以得到保障。对于以服务著称的大企业,这一方式并非首选。

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