来自 运输物流 2019-11-08 13:18 的文章
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细致化管理、居安思危等成物流基层网点的挣钱之道

近几年,行业内不少人反映生意没那么好做了,同质化带来的低价竞争加剧,使得网点必须挖掘自身核心优势,打造亮点,方能实现生存、发展。有一种说法,随着行业的发展,网点如何挣钱也经历着三个阶段。

网点管理是有章可循的。通过加强内部管理,可以达到降低成本提高利润的效果。今天与大家分享的话题是网点如何降低人工成本。

第一阶段:靠天吃饭,向市场要效益

当前,快递行业越来越重视对先进技术的投入,例如自动化分拣机、甩挂车、信息系统等,以智能化集约化的方式降本增效。但这种转型更多的是自上而下的,即从总部层面逐渐向网点推动普及,基层网点多数仍采用劳动力密集型的操作方式。

在行业跑马圈地的阶段,单件利润空间较大,那时进入的网点老板,即使对行业不怎么了解,对如何经营好一个网点知之甚少,也能够有肉吃。业务的高速增长,倒逼着网点又快、又多地去收件。那时候网点想赚钱相对容易,望天收都不会过得太差。

在用工成本攀升的背景下,人工成本是网点的支出大头,也是降低内部整体运营成本的重中之重。那么如何降低人工成本呢?有三种方法:

第二阶段:靠地吃饭,向政策要效益

其一,优化内部流程,通过结构的变化达到效果最优化;

市场风云变化,翻脸像翻书一样,容易吃到肉的地方就会不断招来竞争者。规模企业不断拓展网络,提高转运能力。竞争者越来越多,市场价格持续走低,靠天吃饭不行了,需要靠平台、靠总部给予政策支持,包括网络覆盖、运力配置、操作转运一系列的配套要跟上。特别是一些价格政策,在一段时间内确实可以帮网点带来一些收益,起码可以降低网点成本,拓展市场。

其二,提高人均产出,减少不必要的人数;

第三阶段:打铁还需自身硬,向管理要效益

其三,加大投入上线设备,更好的实现「人机结合」。

市场环境总是在变化,单纯靠天靠地肯定不行,为什么一个网络内有的网点做得好,有的网点不尽如人意。如果单纯强调客观原因,说地方不行,那还是很多偏远地区的网点业绩骄人,经营得有声有色,这就是在于自身的经营意识、管理能力。在当前的环境下,网点要想更好的生存,必须抛弃等、靠、要的思想,向内部经营管理要效益。

今天先分析一下第一点,网点老板如何优化内部流程?流程优化,即网点内部资源的排兵布阵之法。

这就好比一个鸡蛋要孵出小鸡来,必须从内部将蛋壳打破;蝴蝶要破茧而出,必须靠自身的蜕变,外界有利的温度和湿度,只是一个条件。

快递的操作流程环环相扣,就像链条一样,一个环节掉链子,后面的环节就会受到影响。收转运派的四个环节是这样,网点的分拣与收派件两个环节也是这样。最佳的流程设计可以让人、车、设备、时间的排列组合效果最佳化。

一、一线网点暴露的问题

举个例子,中国几名企业家去日本参观,期间局长想去如厕,进入到厕所后,门便自动关上了。准备出门时候,必须按照《如厕流程》操作:用水冲洗马桶,然后打洗手液,再烘干。除此之外,流程图旁边还有一段字:冲洗5秒钟,用洗手液搓洗10秒钟,烘干15秒。全部照做后,厕所的门才能打开。这家日企在用厕所的流程上都如此较真,企业效益不好才怪。

说得简单一点,可能目前一些网点管理中的漏洞,只要用心抓一抓、堵一堵,管理就能上一个台阶,成本能优化下降,利润也有较大的提升空间。下面举两个简单的例子来看一下。

同样的道理,我们以网点早班件操作为例,分析一下快递末端操作的流程优化。有的网点能够做到8点钟清仓,有的网点早上10点多还有业务员稀稀拉拉出门派件。之所以有这么大的差距,双壹认为是操作流程有问题。

1、没有6S管理意识,场地脏乱差

例如说,拉早班件的车很早就到网点了,早上分拣的人员却迟迟未到岗;第一辆车的快件分拣完了,第二辆车半个小时、一个小时后才到,人等车耗费较长时间,等待的时间还需给分拣工支付计时工资,这是衔接不到位造成的人员闲置和时间浪费。

货物操作完毕后及时清扫场地,保证环境卫生整洁难吗?并不难。但有个规律,行业内凡是亏损的网点,场地都乱的一塌糊涂。这种脏乱差的环境,正表明网点缺乏管理,人心涣散,破罐子破摔,员工在这种环境下连饭都吃不下去,怎么会用心去呵护货物呢?

再比如说,车上卸货的人明显不够,需要四个人干的活,只安排了三个人,或者有一个人经常迟到。上面的货卸不下来,下面分拣的人等着干瞪眼;卸下来的货,个别分拣人员却并未按照网点规定时间到岗,导致有的快件无人分拣,分拣不出来,错分率提高,业务员需二次挑件,增加了工作量浪费了时间,这是人员安排不到位造成的成本增加。

不要以为管理和效益没有关系,打个比方,场地太乱,掉在地上的是货物还是垃圾都分不清楚,难怪遗失率、破损率等不达标,每月那些罚款、赔偿难道真的避免不了吗?

上述两个例子是网点流程优化最基本的方面,怕就怕在网点老板们熟视无睹,日渐麻木,看不出问题,没有魄力去改变现状。

2、缺乏基本制度,无规矩不成方圆

网点要下决心优化流程,需要做好细心的观察和数据的测算:

做物流的,不少最初都是从夫妻老婆店做起,管理网点靠人情,靠动嘴皮子。但是业务量的快速增长,员工人数也在不断增加,人多了还靠这套方式去管,老板的眼睛根本看不过来,管不过来。

①一个人每小时分拣多少快件?错误率如何?

有些网点,可能人数不少,但一个月都不开一次像样的会,基本的考勤制度、纪律制度都没有。老板管理靠站在边上吼,下面的员工一副爱搭不理的样子。不过更可怕的是,老板意识不到规章制度的重要性,赏罚不分,缺乏规则,任由网点不断亏损却无能为力。这样的网点,上级再补贴、再指导,老板理念不扭转、自身不作为也无济于事。

②卸货人员单位时间内卸货速度如何?需要安排多少人才能够和分拣员的操作相匹配?

网点撒把式管理、粗放式管理的方式已经行不通了,需要动动脑筋从变革自己、向自己开刀要效益,将生病的身体调理成健康的,才能够产生更多的效益。其实,管理网点是有章可循的,试想网点老板能够一点一点的抓管理,将制度完善、人员稳定住、财务算清楚、物料损耗降低、客户维护好等,完全有办法能够扭亏为盈或者增加盈利。

③车辆几点钟从转运中心返回?业务员几点钟出仓交通状况最好?出行时间最短?

二、想要挣钱,细致化管理

④为达到这个目标,拉货的车辆需要几点钟到网点?操作人员需要几点钟到岗?需要用多少操作工?

省下来的就是赚到的,比较普遍的几个管理思路:其一,优化内部流程,达到效率、效果最优化;其二,提高人均产出,调动积极性,减少不必要的人数;其三,加大设备和技术上的投入,花在刀刃上的钱不能省。

上面的数据老板们需要做到心中有数,数据不是“大概”怎样,而是要提高精确度、保证连续性。

我们以早班件操作为例,有的网点能够做到8点钟清仓,有的网点早上10点多还有业务员稀稀拉拉出门派件。之所以有这么大的差距,必然是操作流程有问题。

经过不断的测试、调整,网点的流程就能够不断优化,提高效率,控制用工人数,降低罚款。除了早班件操作,各位老板们不妨也思考一下,业务员收派件流程如何优化,客服处理问题件流程如何优化等。

例如说,拉早班件的车很早就到网点了,但是操作、派件员却迟迟未到岗;有的第一辆车的货物分拣完了,第二辆车半个小时、一个小时后才到,人等车耗费较长时间,等待的时间还需给员工支付工资,这是衔接不到位造成的人员闲置和时间浪费。

网点老板要有系统性思维,流程优化就是要求管理者从全局去看问题,通过局部的调整带动整体的改变。就像中国的中医一样,优秀的老中医并非头疼医头,脚疼医脚。人体也是一个系统,老中医通过找到疾病的症结所在,整体的去解决问题,最终药到病除。真正的高手,一定是捋顺了管理流程,恰如练功打通了关键穴位,其他的事情就如水往低处流一样顺畅。

再比如说,车上卸货的人明显不够,需要四个人干的活,只安排了三个人,或者有一个人经常迟到。上面的货卸不下来,下面分拣的人等着干瞪眼;卸下来的货,个别分拣人员却并未按照网点规定时间到岗,导致有的货物无人分拣,分拣不出来,错分率提高,业务员需二次挑件,增加了工作量浪费了时间,这是人员安排不到位造成的成本增加。

当然,这只是网点流程优化最基本的方面,抓管理,切不可熟视无睹,日渐麻木,看不出问题,甚至没有魄力去改变现状。

比如说,网点要下决心优化流程,需要做好细心的观察和数据的测算: 一个人每小时工作量?错误率如何?不同人员对接匹配如何最有效率?车辆行驶时间节点?交通状况?真正饱和工作,需要多少人?到岗时间安排?

上面的数据,老板们需要做到心中有数,数据不是「大概」怎样,而是要提高精确度、保证连续性。

经过不断的测试、调整,网点的流程就能够不断优化,提高效率,控制用工人数,降低罚款。除了早班件操作,各位老板们不妨也思考一下,业务员收派件流程如何优化,客服处理问题件流程如何优化等。

三、居安思危是动力

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